freshman

Freitag, 7. Dezember 2012

Social Media in der B2B-Kommunikation

Während in den USA B2B-Unternehmen in ihrer Kommunikation mindestens genauso selbstverständlich auf das Social Web setzen wie B2C-Firmen, scheint es hier zu Lande doch eine deutliche Diskrepanz zu geben. Spielt das Social Web für deutsche B2B-Unternehmen womöglich keine so große Rolle? Beziehungsweise: Worin könnte diese bestehen? Dies waren die Ausgangsfragen, die zu einer Kooperation zwischen der PR-Agentur profilwerkstatt und unserem Studiengang führten: Ein Team von sechs PR-Studenten ist im Rahmen eines Lehrforschungsprojektes diesen Fragen nachgegangen. Gestern nun haben wir gemeinsam das Ergebnis, die Untersuchung “Mehr Wert schaffen – Social Media in der B2B-Kommunikation”, vorgestellt und das Thema mit bekannten Experten im Rahmen des 8. Forums für Vordenker diskutiert.
Eines haben die Recherchen der Studenten bestätigt: Den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur bzw. dem Führungsstil und den Erfolgschancen im Social Web. Zugespitzt: Ein Unternehmen, in dem von oben nach unten durchregiert wird und in dem Mitarbeiter sich nicht trauen (dürfen), ihre Meinung zu sagen, kann nach außen nicht glaubwürdig im Social Web agieren. Denn die Werte einer offenen Unternehmenskultur und die Werte der Netzkultur sind nahezu deckungsgleich. Die Netzkultur ist es aber, die den Erwartungsrahmen an Kommunikation im Social Web vorgibt.
Speziell zur B2B-Kommunikation hat sich gezeigt, dass es empfehlenswert ist, zunächst über einen Einsatz von Social Media in der internen Kommunikation, im Employer Branding/Recruiting und der Kundenkommunikation nachzudenken. Wichtige Bausteine dazu: Eine Strategie, Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter und Mehrwert für die Stakeholder ( eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat).
Mehr noch als in der B2C-Kommunikation scheint inhaltich die Fachkommunikation für B2B-Unternehmen aussichtsreich zu sein. Anders ausgedrückt: Wer er schafft, Branchen- und Fachthemen gut aufzubereiten, kann seine Expertise beweisen und in seinem Umfeld einen wirklichen Mehrwert schaffen und so Teil eines Beziehungsnetzwerkes werden. Klar ist dabei, dass es nicht anonyme Unternehmen oder Marken sind, sondern Personen, die kommunizieren. Es geht also auch um Personalisierung – oder besser: um Persönlichkeit. Schon zeigen Befragungen, dass für B2B-Entscheider Social Media (also z.B. Fachblogs) zur Informationsgewinnung genauso wichtig sind wie Fachzeitschriften. Diese haben sich also nicht nur um Anzeigen, sondern auch um konkurrierende inhaltliche Angebote zu kümnmern.
Die Untersuchung “Mehr Wert schaffen” ist bewusst qualitativ angelegt, es ging also nicht darum, die Verbreitung von Tools oder andere statistisch greifbare Aspekte zu destillieren, sondern Empfehlungen und Vorgehensweisen von Early Adoptern herauszuarbeiten. Hierzu haben die Studenten zunächst vorhandene Studien und die im Web geführte Fachdiskussion ausgewertet, Interviews mit zwölf Experten geführt und vier Fallbeispiele ausführlich dargestellt (Cirquent, Software AG, Triodos Bank, Westaflex).
Die Erkenntnisse aus diesen Untersuchungsschritten münden schließlich in zehn Fragen und Tipps für B2B-Unternehmen, die den Einstieg ins Social Web erleichtern sollen.

Passen Social Media zur Unternehmenskultur?
Möchten Sie den öffentlichen Dialog?
Wo kann ich meine Stakeholder im Social Web erreichen?
Lässt sich innerhalb der Branche ein Netzwerk aufbauen?
Welche Stakeholder möchten wir erreichen?
Denken Sie in Themen.
Kennen Sie das Handwerkzeug!
Social Media macht man nicht nebenher.
Stehen Sie dahinter.
Ist ein interner Einsatz sinnvoll?

Ein paar weitere Erkenntnisse fasst der Vortrag vom Forum für Vordenker zusammen:

Mehr Wert schaffen: Social Media in der B2B-Kommunikation from Thomas Pleil

Stakeholder

Donnerstag, 6. Dezember 2012

Produkt communities im Marketing Torsten Panzer

BCG- Matrix

BCG-Portfolio (BCG-Matrix)

Kaum ein Instrument des strategischen Managements ist so oft beschrieben worden wie die BCG-Matrix. Dieser Beitrag erläutert daher nicht nur die Anwendung des Werkzeugs bei der Strategieentwicklung, sondern erklärt auch die zugrunde liegenden Konzepte und nimmt eine kritische Würdigung vor.

Inhalt

» Ausrichtung strategischer Geschäftseinheiten

» Anwendung des Branchenlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzeptes

» Klassifizierung der strategischen Geschäftseinheiten

» Zuweisung der Normstrategien

» Bewertung der BCG-Portfoliomatrix

Ausrichtung strategischer Geschäftseinheiten

Die BCG-Matrix bzw. das BCG-Portfolio ist ein Instrument der strategischen Planung, das der Analyse, Bewertung und Ausrichtung von strategischen Geschäftseinheiten unter Berücksichtigung der unternehmerischen Prioritäten in einem Gesamtportfolio dient.
Strategisch relevante Geschäftseinheiten werden auf Grundlage der Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil (Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber) bewertet. Somit können Handlungsempfehlungen zur strategischen Unternehmensausrichtung abgeleitet werden.

Die Anwendung des Konzepts gibt darüber Aufschluss, ob der bestehende Portfolio-Mix ausreichend ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und ob bzw. in welchem Maße in bestehende und neue Geschäftsfelder investiert werden soll. Die Portfolio-Analyse stellt somit eine Grundlage für die Priorisierung und Verteilung von Ressourcen dar, insbesondere für den Finanzmittel-Transfer zwischen Geschäftseinheiten zur Finanzierung wertschaffender Wachs-tumsvorhaben.

Die Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens werden in strategische Geschäftseinheiten gegliedert, denen strategische Planziele und darauf abgestimmte Ressourcen zugewiesen werden.

Anwendung des Branchenlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzeptes

Das BCG-Portfoliokonzept strukturiert die strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf die Schlüsselvariablen Marktwachstum (externe Dimension) und Marktanteil (interne Dimension).Grundlegend ist dabei, dass der Portfolio-Ansatz das Branchenlebenszyklus- und das Erfahrungskurvenkonzept in die Gesamtüberlegungen integriert.

Das Erfahrungskurvenkonzept sagt aus, dass sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Aus-bringungsmenge die realen Stückkosten potenziell um 20 – 30 % reduzieren. Daraus ergibt sich, dass sich die geringsten Stückkosten von dem Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil realisieren lassen. Somit stellt der Marktanteil eine entscheidende Größe zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit dar.

Basierend auf dem Branchenlebenszykluskonzept wird weiter angenommen, dass Märkte idealtypisch vier Phasen durchlaufen und hieraus Annahmen über das Marktwachstum bzw. die Attraktivität der Geschäftsfelder abgeleitet werden können.

Klassifizierung der strategischen Geschäftseinheiten

Die strategischen Geschäftseinheiten werden üblicherweise in einer Vier-Felder-Matrix positioniert. Das entstehende Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio unterscheidet dabei vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten, denen Handlungsempfehlungen (Normstrategien) zugewiesen werden.

Fragezeichen

Fragezeichen sind durch einen niedrigen relativen Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt charakterisiert. Die Geschäftseinheiten befinden sich in der Einführungs- bzw. in der frühen Wachstumsphase und sind mit hohen Chancen und Risiken behaftet. Das Ziel ist die Steigerung des Marktanteils. Jedoch reicht der generierte Cash-Flow nicht aus, um ein erforderliches Wachstum zu finanzieren. Sie können sich zu Sternen oder armen Hunden entwickeln. Als Normstrategie wird die Selektionsstrategie empfohlen. Erfolgsversprechende Geschäftseinheiten sollten durch Investitionen zum Stern entwickelt und bei weniger erfolgversprechenden Geschäftsfeldern ein Marktaustritt erwogen werden.

Sterne

Sterne befinden sich in der Wachstumsphase und sind durch einen hohen relativen Marktanteil und hohes Marktwachstum gekennzeichnet. Sie haben einen hohen Bedarf an Finanzmitteln, den sie weitestgehend selbst decken. Als Normstrategie wird in diesem Feld die Investition empfohlen, um den relativen Marktanteil zu erhalten oder auszubauen.

Milchkühe

Milchkühe sind Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem reifen Markt mit niedrigen Wachstumsraten. Durch ihre vorteilhafte Marktposition erwirtschaften Milchkühe aufgrund niedriger Kosten und geringer Investitionen Finanzmittelüberschüsse, die für andere Geschäftsfelder abgeschöpft werden sollen.

Arme Hunde

Arme Hunde sind Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil, die in langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten tätig sind. Wegen der ungünstigen Kostenposition erwirtschaften sie üblicherweise einen negativen Cash-Flow und tragen nicht mehr oder nur noch geringfügig zum Unternehmenserfolg bei. Dementsprechend wird als Normstrategie die Desinvestition empfohlen.

Zuweisung der Normstrategien

Nachdem das Unternehmen die strategischen Geschäftseinheiten in die Matrix eingeordnet hat, wird untersucht, ob das Portfolio ausgeglichen zusammengestellt ist oder ob sich Handlungsbedarfe ergeben. In diesem Fall werden jeder relevanten strategischen Geschäftseinheit entsprechende Normstrategien (Ausbauen, Erhalten, Ernten, Abstoßen) und Ressourcen zugewiesen.

Strategische Maßnahmen sollten derart geplant werden, dass ein ausgeglichener Cash-Flow zwischen den Geschäftsfeldern erzielt werden kann, d.h. die Finanzmittel für junge und risikoreiche Geschäftseinheiten sollen vollständig durch reife und risikoarme Geschäftseinheiten erwirtschaftet werden.

Bewertung der BCG-Portfoliomatrix

Die BCG-Portfoliomatrix ist ein Standardinstrument des strategischen Managements. Der Ansatz ermöglicht die Abwägung verschiedener Portfolio-Optionen und zeichnet sich durch eine einfache und transparente Darstellung der Unternehmens- und Umfeldstruktur aus. Er ist ein Denkmodell im Hinblick auf die strategische Unternehmensausrichtung, indem Ansatzpunkte zur Investitions- und Wachstumsplanung sowie Finanzplanung und -steuerung abgeleitet werden können.

Kritisch anzumerken ist, dass die Beurteilung der strategischen Geschäftseinheiten auf nur zwei Entscheidungskriterien (Marktanteil und -wachstum) begrenzt wird und mögliche synergetische Wechselwirkungen nicht berücksichtigt werden.

Darüber hinaus bleiben die Reaktionsmöglichkeiten der Mitbewerber und mögliche Geschäftsfelder, die noch über keinen Markt verfügen, unberücksichtigt.

Ein weiterer Kritikpunkt ist die Abbildung in einer Vier-Felder-Matrix und die ungenaue Aufteilung der Achsen in ,,hoch" und ,,niedrig", die eine genaue Marktabgrenzung und damit die Erarbeitung einer angemessenen Strategie für die jeweilige strategische Geschäftseinheit erschweren. Aufgrund des hohen Aggregationsniveaus und der Beschränkung auf zwei Kriterien sollte die BCG-Matrix nur mit erheblicher Vorsicht bezüglich der Schlussfolgerungen angewendet werden. Eine Weiterentwicklung stellt bspw. das Marktattraktivitäts-/ Geschäftsfeldstärken-Portfolio von McKinsey / General Electric dar.

Tool zur Erstellung einer BCG-Portfolio-Matrix

Quelle: http://www.manager-wiki.com/index.php/strategieentwicklung/48-bcg-matrix

"Sampling" im Social Media Bereich

Whiskas inszenierte im April 2009 auf Plakatfächen kreative Produktsampling-Aktion in Wien, St. Pölten Graz und Salzburg

Whiskas gilt in Österreich seit 40 Jahren als Inbegriff für Qualität bei Katzennahrung. Das von Mars Austria hergestellte Produkt wird bereits seit dem Markteintritt von Whiskas in Österreich mit kreativen und emotionalen Kommunikationsmaßnahmen erfolgreich vermarktet – besonders im Out of Home.
Whiskas-Katzenfutter in Portionsbeuteln verspricht in der aktuellen Kommunikationskampagne blitzblanke Futterschüsseln. „Wir möchten in unserer neuen Plakat-Kampagne visualisieren, dass die über 1,5 Millionen Hauskatzen in Österreich vom neuen Whiskas so begeistert sind, dass sie nach dem Fressen in der Futterschüssel sogar ihr Spiegelbild sehen können“, schmunzelt Petra Elhofer von Whiskas.
Auf neun hochfrequentierten Plakatstellen der Gewista in Wien, St. Pölten, Graz und Salzburg wird auf den Basissujets der Kampagne mit durchsichtiger Klebefolie das Whiskas-Logo affichiert und zwei Mal täglich mit Portionsbeuteln des neuen Katzenfutters bestückt. Sobald alle Katzenfutterbeutel ihre neuen Besitzer gefunden haben, wird das „leergepflückte“ Plakat mit dem Bild einer Futterschüssel beklebt, in der sich eine Katze spiegelt.
Die Idee für die Whiskas-Kampagne stammt von der Kreativagentur TBWA, für die Kundenberatung zeichnet Isabella Würfel verantwortlich. „Wir sind sehr erfreut, dass auch der Out of Home-Klassiker Plakat immer öfter kreativ genutzt wird und beraten unsere Kunden gerne bei der flexiblen Umsetzung von Ideen wie der neuen Whiskas-Kampagne“, so Andrea Groh, Director of Sales.
„Ambient Media ist mittlerweile ein fester Bestandteil in den Kommunikationskonzepten unserer Kunden und wir gehen in der Beratung auch gerne den Weg, klassische Werbeformen mit neuartigen Ideen kreativ und impactstark zu verbinden“, so Katrin Stuchlik und Sandra Hagenauer von der verantwortlichen Mediaagentur MediaCom. currycom communications GmbH Tina Eggl Mariahilfer Straße 99 1060 Wien E-Mail: tina.eggl@currycom.com Tel: +43 (01)-59950-0 www.currycom.com