BCG- Matrix

BCG-Portfolio (BCG-Matrix)

Kaum ein Instrument des strategischen Managements ist so oft beschrieben worden wie die BCG-Matrix. Dieser Beitrag erläutert daher nicht nur die Anwendung des Werkzeugs bei der Strategieentwicklung, sondern erklärt auch die zugrunde liegenden Konzepte und nimmt eine kritische Würdigung vor. Inhalt » Ausrichtung strategischer Geschäftseinheiten » Anwendung des Branchenlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzeptes » Klassifizierung der strategischen Geschäftseinheiten » Zuweisung der Normstrategien » Bewertung der BCG-Portfoliomatrix Ausrichtung strategischer Geschäftseinheiten Die BCG-Matrix bzw. das BCG-Portfolio ist ein Instrument der strategischen Planung, das der Analyse, Bewertung und Ausrichtung von strategischen Geschäftseinheiten unter Berücksichtigung der unternehmerischen Prioritäten in einem Gesamtportfolio dient. Strategisch relevante Geschäftseinheiten werden auf Grundlage der Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil (Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber) bewertet. Somit können Handlungsempfehlungen zur strategischen Unternehmensausrichtung abgeleitet werden. Die Anwendung des Konzepts gibt darüber Aufschluss, ob der bestehende Portfolio-Mix ausreichend ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und ob bzw. in welchem Maße in bestehende und neue Geschäftsfelder investiert werden soll. Die Portfolio-Analyse stellt somit eine Grundlage für die Priorisierung und Verteilung von Ressourcen dar, insbesondere für den Finanzmittel-Transfer zwischen Geschäftseinheiten zur Finanzierung wertschaffender Wachs-tumsvorhaben. Die Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens werden in strategische Geschäftseinheiten gegliedert, denen strategische Planziele und darauf abgestimmte Ressourcen zugewiesen werden.   Anwendung des Branchenlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzeptes Das BCG-Portfoliokonzept strukturiert die strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf die Schlüsselvariablen Marktwachstum (externe Dimension) und Marktanteil (interne Dimension).Grundlegend ist dabei, dass der Portfolio-Ansatz das Branchenlebenszyklus- und das Erfahrungskurvenkonzept in die Gesamtüberlegungen integriert. Das Erfahrungskurvenkonzept sagt aus, dass sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Aus-bringungsmenge die realen Stückkosten potenziell um 20 – 30 % reduzieren. Daraus ergibt sich, dass sich die geringsten Stückkosten von dem Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil realisieren lassen. Somit stellt der Marktanteil eine entscheidende Größe zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Basierend auf dem Branchenlebenszykluskonzept wird weiter angenommen, dass Märkte idealtypisch vier Phasen durchlaufen und hieraus Annahmen über das Marktwachstum bzw. die Attraktivität der Geschäftsfelder abgeleitet werden können. Klassifizierung der strategischen Geschäftseinheiten Die strategischen Geschäftseinheiten werden üblicherweise in einer Vier-Felder-Matrix positioniert. Das entstehende Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio unterscheidet dabei vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten, denen Handlungsempfehlungen (Normstrategien) zugewiesen werden. Fragezeichen Fragezeichen sind durch einen niedrigen relativen Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt charakterisiert. Die Geschäftseinheiten befinden sich in der Einführungs- bzw. in der frühen Wachstumsphase und sind mit hohen Chancen und Risiken behaftet. Das Ziel ist die Steigerung des Marktanteils. Jedoch reicht der generierte Cash-Flow nicht aus, um ein erforderliches Wachstum zu finanzieren. Sie können sich zu Sternen oder armen Hunden entwickeln. Als Normstrategie wird die Selektionsstrategie empfohlen. Erfolgsversprechende Geschäftseinheiten sollten durch Investitionen zum Stern entwickelt und bei weniger erfolgversprechenden Geschäftsfeldern ein Marktaustritt erwogen werden. Sterne Sterne befinden sich in der Wachstumsphase und sind durch einen hohen relativen Marktanteil und hohes Marktwachstum gekennzeichnet. Sie haben einen hohen Bedarf an Finanzmitteln, den sie weitestgehend selbst decken. Als Normstrategie wird in diesem Feld die Investition empfohlen, um den relativen Marktanteil zu erhalten oder auszubauen. Milchkühe Milchkühe sind Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem reifen Markt mit niedrigen Wachstumsraten. Durch ihre vorteilhafte Marktposition erwirtschaften Milchkühe aufgrund niedriger Kosten und geringer Investitionen Finanzmittelüberschüsse, die für andere Geschäftsfelder abgeschöpft werden sollen. Arme Hunde Arme Hunde sind Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil, die in langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten tätig sind. Wegen der ungünstigen Kostenposition erwirtschaften sie üblicherweise einen negativen Cash-Flow und tragen nicht mehr oder nur noch geringfügig zum Unternehmenserfolg bei. Dementsprechend wird als Normstrategie die Desinvestition empfohlen.   Zuweisung der Normstrategien Nachdem das Unternehmen die strategischen Geschäftseinheiten in die Matrix eingeordnet hat, wird untersucht, ob das Portfolio ausgeglichen zusammengestellt ist oder ob sich Handlungsbedarfe ergeben. In diesem Fall werden jeder relevanten strategischen Geschäftseinheit entsprechende Normstrategien (Ausbauen, Erhalten, Ernten, Abstoßen) und Ressourcen zugewiesen. Strategische Maßnahmen sollten derart geplant werden, dass ein ausgeglichener Cash-Flow zwischen den Geschäftsfeldern erzielt werden kann, d.h. die Finanzmittel für junge und risikoreiche Geschäftseinheiten sollen vollständig durch reife und risikoarme Geschäftseinheiten erwirtschaftet werden. Bewertung der BCG-Portfoliomatrix Die BCG-Portfoliomatrix ist ein Standardinstrument des strategischen Managements. Der Ansatz ermöglicht die Abwägung verschiedener Portfolio-Optionen und zeichnet sich durch eine einfache und transparente Darstellung der Unternehmens- und Umfeldstruktur aus. Er ist ein Denkmodell im Hinblick auf die strategische Unternehmensausrichtung, indem Ansatzpunkte zur Investitions- und Wachstumsplanung sowie Finanzplanung und -steuerung abgeleitet werden können. Kritisch anzumerken ist, dass die Beurteilung der strategischen Geschäftseinheiten auf nur zwei Entscheidungskriterien (Marktanteil und -wachstum) begrenzt wird und mögliche synergetische Wechselwirkungen nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus bleiben die Reaktionsmöglichkeiten der Mitbewerber und mögliche Geschäftsfelder, die noch über keinen Markt verfügen, unberücksichtigt. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Abbildung in einer Vier-Felder-Matrix und die ungenaue Aufteilung der Achsen in ,,hoch" und ,,niedrig", die eine genaue Marktabgrenzung und damit die Erarbeitung einer angemessenen Strategie für die jeweilige strategische Geschäftseinheit erschweren. Aufgrund des hohen Aggregationsniveaus und der Beschränkung auf zwei Kriterien sollte die BCG-Matrix nur mit erheblicher Vorsicht bezüglich der Schlussfolgerungen angewendet werden. Eine Weiterentwicklung stellt bspw. das Marktattraktivitäts-/ Geschäftsfeldstärken-Portfolio von McKinsey / General Electric dar. Tool zur Erstellung einer BCG-Portfolio-Matrix Quelle:  http://www.manager-wiki.com/index.php/strategieentwicklung/48-bcg-matrix